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复星CEO梁信军的8条管理金律

来源:5511彩票网www.wxncq.com 日期:2017-09-28 08:49:26 分类:励志人物 阅读:

复星<a href=/html/tag/CEO/ target=_blank class=infotextkey>CEO</a><a href=/html/tag/liangxinjun/ target=_blank class=infotextkey>梁信军</a>

3月28日晚,复星集团CEO梁信军向全体员工发出辞任信,梁信军是复星集团的二把手。在《哈佛商业评论》2016年度中国百佳CEO榜单中,他排名第45位。

1992年,郭广昌和梁信军在上成立广信咨询,“广”是郭广昌,“信”就是梁信军。1994年,梁信军的两名同窗——汪群斌(现任复星国际CEO)和范伟(2013年离开复星)加入,汪群斌带着做了三年的基因药物研发成果加盟,1995年复星赚到了1亿元。

此后复星的发展基本上是一路顺风顺,1998年成为中国首家民营企业上市公司,2007年在香港上市,目前是国内拥有上市公司数量最多的民营企业

梁信军发布辞任信的第二天上午,复星国际(00656)在香港发布2016年业绩公告,归属于母公司股东的利润为102.7亿元人民币,同比增幅27.7%,截至2016年12月31日,复星集团总资产近4900亿人民币。

在外界看来,相比于国内其它企业,复星在它的25年发展历程中走出了一条独特的以权变为核特征发展战略:环境变,政策变,战略就变,抓住了中国经济快速迭代发展所带来的每一个重要财富机会

这种权变的经营战略曾经惹来不少非议:有人认为复星过度多元化,无法形成核竞争力;更有人将复星视为资本家,曾经一度将其视为德隆第二。

2014年5月,时任复星集团CEO梁信军接受过《哈佛商业评论》中文版团队采访,在那次长达三小时的专访中,他首次全面地梳理了复星的战略生成脉络。

他将复星的经营战略表述为:通过投资的方式,把不同阶段的中国动力转化为公司发展成果。围绕这一经营战略,梁信军将复星发展史划分为五个战略阶段:

1992年至1995年是创业期,创业期的战略是撞墙,各种尝试,哪面墙撞通了,拿到一桶金,创业完成了。

1995年至1998年是企业经营期,核是做生物制药。

1998年至2007年是产业经营阶段,战略是紧跟国家产业政策开放的节奏,只要向民营企业开放,领先半步进入,就会有赚,原因简单,国企管理低效。

2007年至2011年,以复星国际在香港上市为起点,复星进入战略迅速扩张期,形成了多元化产业平台

2011年至目前,定位为立足于中国动力的全球资产管理集团。

“与其它公司不同,我们的目标不是销售收入,而是管理1万亿资产梁信军说: “回看历程,我们只是始终围绕着上述经营战略一步步去延展而已,我们追求平稳前进到渠成。”

在《哈佛商业评论》中文版2014年10月刊《梁信军:战略要顺势而为》一文中,我们用了近万字的篇幅详细梳理出复星从0到1亿,再从1亿到2900亿(2013年总资产过程中的战略生成方式,以及每个阶段所遇到的核挑战解决方法。

如今,仅仅三年过去,复星总资本迅速增长了2000亿达到4900亿。在我们看来,复星在管理上有三个核:1.正确选择投资机会;2.擅长投后运营管理;3.价值观导向的组织文化

由此,我们总结梁信军六条核管理原则,称之为“梁信军管理金律”。

金律1:如何才能不错过重要投资机会

梁信军关键是你时刻要告诉自己避免先验性认知。主要包括两层涵义:

首先,不要有先验性的观点。你要随时允许任何人反对你的观点,只要对方能够证明你是错的,你都要接受

其次,准确地看到事实最重要。你要警惕形成固化的宏观观点,也不要整天忙着去听别人对宏观或市场进行预测,这不但浪费时间,而且很危险,因为这可能会模糊你的视野,让你看不清真正重要的事实。

举个例子,我们曾经有一个教训,比如对互联网的看法,一直以来,虽然我们所有人都很认可互联网是好东西,但就是有一个先验性的认知——总觉得互联网云们的世界,跟复星没什么关系,我们没有那个基因,挣不了那个。我们对互联网采取的态度的是:你,我给你鼓掌。直到2012年7月,我跟云在巴厘岛有一次会议,听他讲了两个多小时,讲完之后,我突然觉得“天变了”,我意识到,如果我们还不融入互联网未来就会败得一塌糊涂。回来我跟郭总(郭广昌)汇报,主旨是复星需要认真对待互联网了,上与郭总达成了共识。在接下来的7月至10月,我们请了很多互联网大佬来复星讲课,同时举办了很多内部研讨会,最后达成一致——拥抱互联网

金律2:如何控制投资风险

梁信军关键培养对的投资文化,核是做到三点:

1.讲纪律。培养一种好的投资态,是创造价值态,而不是投机的态。只有这样才不会浮躁才能有纪律地约束自己投资冲动,这需要老板树立榜样,影响到整个团队,形成好的投资文化

2.坦诚沟通。很多企业存在假沟通,看上去一团和气,实际上却勾斗角。做投资的人,不仅需要具备宽广的知识面,而且需要与形形色色的人进行有效沟通如果沟通无效,就会提高交易成本。当内部交易成本高于外部交易成本,组织就没有存在的必要了。所以复星非常强调与所有利益相关者进行沟通,无论持股多少,复星始终很能明白地告诉对方自己是怎么想的,能够为对方做什么,怎么做,觉得哪一个是最佳方案,以及复星在里面扮演什么角色;

3.大家做主人鼓励所有员工老板的角度来思考一切问题,不能只是口头上号召,要设定具体的场景,比如复星规定,在总裁办公上,所有人都可以把自己当成老板去谈论问题

金律3:做好投后管理关键是什么?

梁信军保证专业的事由最专业的人来决策,同时要把有能力的人变成自己人。永远要跟有能力的人站在一起,通过合理的激励办法,把能人变成自己人;绝对不能只跟自己人站在一起,在自己人里去找能人,那非常危险

我们的用人方法主要有两条:

1.如何定义“自己人”。我们认为,只要利益、风险与我们一致的人,就是自己人。通常来说,你投了一个公司,然后派人过去,人们的固有意识是,要派自己人到外人身边去,是去监督他,我们的观念就不是这样。我们注重把团队利益和个人利益捆绑在一起,办法是,要求负责这个项目投资经理也要跟投1%-2%,使他的利益与他所承担风险相一致。

2.如何做好空降兵。我们向被投公司派过去的人就是“空降兵”,“空降兵”要想平稳着陆,要处理要两个问题:(1)如何迅速转变为地面部队,形成战斗力;(2)如何与被投公司的元老磨合,并带领他们融入复星文化

我们的办法是:一起赚一起亏,要把这个机制要建立起来。机制建立起来后,我就把你当成自己人了,给你信任,放权给你,不谋求控制,即便我们是大股东,我们也不要控制

金律4:如何把经理人变成企业家?

梁信军:首先是物质激励机制;其次是长效机制。长效机制包括如下三个方面:

1.让他有决策能力如果只让他做皇帝,那他干的时间就不会长。

2.只有决策权,没有责任也不行,要把责任给他。

3.要界定好自己权利

界定好自身权利非常关键,我们强调如下三个方面:

1.战略。这事你得跟我商定,企业往哪个方向走,怎么走。而且,战略这个事,要在投资之前就要商量好,不能投完了之后,再去商量战略。

2.我们得管跟这个战略关联的人,就是团队建设,因为团队支持战略的话,战略就是一句空话。

3.我们得管激励政策,基于战略执行的激励。我们作为大股东,就管这三件事。其他的事由运营团队自己定。

金律5:如何确保核团队不分裂?

梁信军:首先是创始人的价值观的一致性。拿复星来说,我们几个创始人的个人风格是差不多的,我们都不喜好奢侈消费,都注重家庭目标价值观一致,团结

其次,创始人形成了团队作战的基因与文化,对外合作就非常容易,好处大家都看得到,就越来越重视团队重要性。郭总擅长整合人才,他始终对自己的不足有充分了解,总希望凝聚一批人一起去做事如果几位创始人对一个重大项目存在分歧时,我们就不投。我们的核创业团队保持了22年的稳定,在中国企业发展史上是一个奇迹,我们自己总结出一个重要原因是,我们每个人都觉得自己能力不足,都认为留在一起可以做得更好。

其三,动力问题公司到了20岁之后,往往不资源不够,而是团队成员的的动力不足。2012年,我们几位创始人曾一起讨论,是退休享受生活还是再创业?大多数人都选择创业,把功劳包袱放下,保持活力。

金律6:核决策者之间如何解决矛盾?

梁信军:首先,矛盾不过夜,有不同想法,不能通过别人去谈,而是直接找对方沟通,将矛盾最小化。

其二,有不同意见时,要相互说服

其三,牢记原则——“最专业事情要让最专业的人去决策”,形成以专家为权威的决策机制。举个例子,做一个生物医药项目的决策,在生物专家汪群斌发言之前,其他人怎么说都行,但最后要听汪总的,汪总会综合所有人的想法,做一个决定。郭广昌作为董事长,有法定的否决权,但是他只能用到一半,如果他不太同意,可以说:要不汪总你再想一想?但郭总绝对不能替代汪群斌说这个事情行或者不行。

其四,一票否决制:在复星集团董事会,决策七人组中除了四名创业者,还有三位重要人物:秦学棠(负责法务)、丁国其(负责财务)、吴平(负责人力资源)。这些具备专业背景的董事们,能够为复星的项目决策提供专业意见,被授予基于各自专业的一票否决权。

金律7:如何培养价值观导向的组织文化

梁信军:人们通常认为投资家比企业家更功利,复星甚至比一般的企业家还看重价值观,我们的很多时间都花在价值观上。我们时时刻刻在关注管理文化能不能跟得上,持续推动组织变革和制度改进。文化价值观是我们的底线,也是企业最可依靠的护城河,只有文化价值观一致的人,才能真正走在一起,这个组织才能走向卓越

复星的价值观是“修身,齐家,立业,助天下”,我们赋予了这四个词全新的现代组织内涵修身就是学习和进化;齐家就是团队精神立业就是培养每个人的领导力;助天下是社会责任

其中,我们把团队精神放在突出位置。举个例子,大家分处于不同团队,现在有个事,甲求乙帮忙,乙不帮,这种事只要出现两次,乙这个人我们就肯定不能用,因为这不符合复星的团队价值观。在复星,别人找到你帮忙,你先不要问是不是会有相应的激励,先帮完再说,这是极为重要的。

从2014年开始,复星实业考核高层时,针对价值观的考核占到了50%的权重,价值观的力量变得越来越重要,其次才是管控制度的约束。

我们实施文化价值考核,并采取了一票否决制度,文化价值观不一致的人,不能留在复星。我们要求管理团队与我们的核价值观必须实现统一,否则坚决地撤换;对于旗下参股企业,我们也明确告诉他们的管理者,如果和复星的价值观相悖,复星会坚决卖掉。

金律8:如何保证组织结构始终支持战略?

梁信军:复星的管理架构追求简单实用,结构追求扁平。我们有一个原则,从做决策的人到实际运营、赚到的那个人,总共不超过三层。我们的组织架构一开始也是金字塔型的,然后慢慢地演变成分布式、多中制的扁平结构,这个结构并非是提前设计好的,而是通过逐步进行组织变革而不断塑造成形成的,是随着业务不断扩张,一步步通过管理优化而演变出来的。

组织架构就象衣服,随着身子不断长大,始终大一码最好,不要太紧,要松一些。企业就像一个小孩,每天都在成长,衣服永远是偏小,因此企业的组织架构搭建得大一些,甚至是说浪费一些,这样才能适应企业的迅速长大

什么是对的组织架构?它应该是一个既可以不断吸收新的精英进来,又能保持“空降兵”与“元老”的积极互动,这样开放的动态平衡的组织架构,会给企业快速扩张提供能力保障。

总之,在复星平台上,你永远要打天下,只要你有能力打天下,就不用有天花板,相反,复星也永远不会规定一个人永远处于金字塔的顶层。

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